Apakah anda Mendelegasikan dengan baik?

by Lauren Keller Johnson

Anda tahu bahwa bagian kunci dari tugas seorang eksekutif atau manajer adalah membantu megembangkan profesionalitas bawahannya –termasuk menajamkan kemampuan dalam menyelesaikan masalah dan pembuatan keputusan. Sehingga, anda tentu sudah tahu bahanya saat anda mengambil alih semua masalah bawahan anda. Tapi bagaimana jika dalam waktu yang penuh dengan tekanan bawahan anda mencoba memberikan satu atau dua “Monyet” –istilah yang dikenalkan untuk menyebut masalah bawahan- dalam lingkungan yang penuh dengan tekanan, menerima ‘monyet’ ini bisa terlihat seperti cara yang lebih efisien daripada menghabiskan waktu untuk melatih pekerja anda dan menyelesaikan masalah dengan sendirinya.

Mengembalikan ‘monyet’ kepada si empunya ssaat ini epertinya lebih sulit daripada tahun 1974. Karena satu hal, manajer saat ini berada pada tekanan yang lebih tinggi untuk mencapai hasil yang dapat diukur lebih cepat dari sebelumnya. Dan menurut Stephen Covey, banyak manajer yang merasa takut saat masa-masa sulit ekonomi dianggap tidak penting  atau tidak dibutuhkan karena mendelegasikan kepada bawahannya. Mereka berasumsi bahwa terlalu banyak kekuasaan dan otoritas yang akan pergi dan kcemburuan yang akan ada di sekitar mereka. Manajer baru – yang dipromosikan karena performa dan kontribusi individual- merasa bahwa mendelegasikan sesuatu yang sulit karena mereka sudah mencetak sukses besar dengan menyelesaikan masalah sendiri.

Namun selain karena mendelegasikan telah menjadi lebih sulit, namun juga menjadi lebih penting bagi perusahaan-perusahaan yang ingin bersaing. Meminjam istilah Covey “ 20 atau 30 tahun lalu, hanya 30% nilai tambah terhadap barang dan jasa datang dari pengetahuan kerja. Sekarang itu sudah 80%. Maka jika perusahaan ingin bertahan, maka mereka mesti memberdayakan orang agar mereka dapat berpikir dan menggunakan kecerdasan dan pengalamannya”.

Untungnya, para ahli dan eksekutif di dari berbagai industri telah mengembangkan secara terus menerus tehnik-tehnik yang diarahkan untuk membuat pendelegasian menjadi lebih baik –dan lebih efektif untuk menjaga supaya para ‘monyet’ tetap ada pada pemiliknya.

1. Make yourself let go

Bagi banyak eksekutif, cara untuk mendelegasikan lebih efektif dimulai dengan menguji kembali dua asumsi dasar mengenai peran mereka. Pertama, banyak manajer yang “tetap berasumsi bahwa akan lebih cepat dan efision mereka mengambil alih masalah daripada mengajarkan mereka cara untuk menghadapinya”. Kedua ‘mereka percaya bahwa ia lebih banyak tahu daripada bawahannya”.

Dua asumsi ini, menurut Hathaway, hanya akan meningkatkan keinginan manajer untuk menguasai peneyelasain masalah dan pengambilan keputusan daripada memberdayakan pegawai. Untuk mengatasi ini, dia mendorong kliennya untuk bertindak sebagai pemimpin, bukan manajer. Manajer menurut Hathaway manajer mengatur detail (contohnya, menyelesaikan masalah bawahannya). Pemimpin mengelola orang dengan mendorong rasa kepemilikan dan akuntabilitas diantara para bawahan. “Dengan melihat dirinya sebagai pemimpin, manajer akan lebih nyaman dan terbuka untuk mendelegasikan tugas dan memberikan “monyet’ kepada si empunya.

Kyle Beaty, setuju “bahwa jika saya mengatur orang-orang saya sampai hal terkecil” ia mengingatkan kembali dirinya “bahwa perilaku seperti itu memberi pesan bahwa saya tidak butuh mereka”

2. Minta, jangan menjelaskan

membiarkan masalah hanya efektif sesuai dengan cara anda mendelegasikannya. Akhirnya, pendelegasi yang ulung tahu bagaimana bertanya daripada menyampaikan perintah. “bertanya ‘apa yang menurut anda harus dilakukan?’ mengajarkan orang untuk menyampaikan usulan solusi saat ia membawa permasalahan kepada anda” menurut Joyce Gioia, president Grensboro. Sebagai tambahan pertanyaan terbuka – seperti “Apa yang menurut anda yang menyebabkan masalah ini?” “Apakah hal yang harus dipertimbangkan jika kita menjelaskan solusi yang anda sampaikan?” atau “Bagaiamana kita mengatasi masalah ini dengan pelanggan B?” –dapat membuka sejauh mana bawahan anda sudah berpikir atas persoalannya masing-masing.

Menurut Edward Masood, “Saat saya bertanya kepada bawahan saya bagaimana mereka merencanakan untuk menyelesaikan sebuah masalah, kita dapat menghitung konsekuensi yang akan terjadi atas suatu ide dan memastikan kita sudah memepertimbangkan semua pertimbangan yang penting”. Massood sudah mendapatkan keuntungan yang sangat besar dengan menggunakan pendekatan ini. “Sebelum mengajuan pertanyaan, orang-orang biasanya antri di depan pintu ruangan saya, dan saya di kantor sampai jam 7 atau 8 malam untuk menyelesaikan masalah. Sekarang mereka datang ke saya lebih jarang. Dan saat mereka datang, kita menyelesaikan masalah lebih cepat karena mereka sudah memikirkan beberapa rencana penyelesaiannya”

Pendelegasi yang ulung tahu cara mengajukan pertanyaan daripada menyampaikan perintah kepada bawahannya.

Florence Stone, editor American Management Association, menyarankan menggunakan diam selain pertanyaan. Daripada merespon secara terburu-buru kepada apa yang anda dengar, ia menyarankan untuk menunggu untuk memberikan cukup waktu bagi bawahan anda untuk memunculkan dan mengevaluasi ide untuk menyelesaikan masalah dalam pertanyaan.

3. Cocokkan tugas dengan orang

Manajer dapat menghindari mengambil alih masalah bawahan dengan mencocokan tugas dan masalah yang didelegasikan dengan orang berdasarkan perhitungan dari kemampuan dan kebutuhan pengembangan bawahan.

“Mendelegasikan dengan cara agar orang bisa berkembang” saran dari Bette Price, konsultan manajemen The Price Group, “dan hadapi kesalahan sebagai kesempatan untuk berkebang. Jelaskan penilaian anda dari setiap kemampuan bawahan sehingga mereka mereka bisa mengerti mengapa anda memberikan tugas tertentu kepadanya”.

Covey menekankan kekuatan pendelegasian berdasarkan passion terdalam dari bawahan anda. “Temukan apa yang bawahan anda sangat baik dan sukai untuk melakukannya” saran dia, “kemudian pasangkan bakat unik dan passion dengan kebutuhan kerja. Dengan passion, orang tidak perlu pengawasan; ia akan menciptakan solusi kreatif dengan sendirinya”,

4. Tumbuhkan Pemikiran Independen

Semakin pekerja berpikir secara independen dan memiliki rasa kepemilikan terhadap pekerjaannya, maka akan semakin sedikit masalah yang akan dikembalikan kepada supervisor. Shane Pliska menggunakan sistem “monkey rating” yang diadaptasi dari artikel Oncken dan Wass.

“Kami meminta pekerja untuk memberikan peringkat berdasarkan skala tertentu, satu menunjukkan bahwa manajer yang akan menyelesaikan masalah, dua berarti manajer akan memberi tahu anda bagaimana menyelesaikan masalah dan anda yang akan follow up; tiga berarti anda yang mengajukan usulan dan meminta persetujuan manajer; dan empat berarti anda mengambil tindakan sendiri dan baru setelah itu melapor kepada manajer setelahnya.” Saat pekerja datang kepada superviosr maka manajer akan bertanya “Nomor berapa?”. Untuk menumbuhkan rasa kepemilikan, Manajer Planterra mendorong karyawan untuk membuat keputusan nomor ‘empat’ sebanyak mungkin.

Spencer Adamson menggunakan versi yang lebih sederhana dari sistem ini. “saya bilang ke karyasan saya ingin mereka membuat saya paham permasalahan dan saya pun ingin mereka menyiapkan pengamatan dan beberapa saran bagaimana menyelesaikannya”.

Untuk itu, Edward Masood menentukan tiga kategori yang diharapkan dari karyawan: apa tugas tanggung jawab mereka yang utama, pengetahuan apa yang harus mereka punyai dan seberapa kekuasaan yang mereka miliki”. Anda tidak bisa berharap seseorang menyelesaikan masalah jika tidak jelas apakah ia memiliki kekuasaan untuk melakukan itu.

Anda tidak bisa berharap seseorang menyelesaikan masalah jika tidak jelas apakah ia memiliki kekuasaan untuk melakukan itu.

Masalah kerja interpersonal –misalnya karyawan mengeluhkan atasannya kepada atasannya yang lain- akan menimbulkan tantangan tersendiri bagi seorang manajer. Untuk menghindari itu, Kellie Wardman O’Reilley, meminta karyawan untuk membawa keluhan kembali kepada sumber utama. “Saya meminta mereka saat mereka ingin mengkonfrontasi orang lain dan saya memfollow up untuk memastikan mereka sudah melakukan itu”.

KETAHUILAH KAPAN SAAT YANG TEPAT UNTUK MENERIMA “MONYET”

Manajer Top tahu kapan menerima permasalahan :

• Saat ia merasa tidak ada orang lain yang bisa menjalankannya
• Jika melibatkan informasi sensitif perusahaan, konflik interpersonal, atau ancaman terhadap hubungan pelanggan kunci
• Jika masalah itu merupakan masalah baru, penting dan strategis, atau dalam pengawasan senior manajemen

5. Hubungkan Orang-orang dengan Sumberdaya

Menghubungkan bawahan dengan sumberdaya yang mereka butuhkan untuk menyelesaikan masalah akan membantu mengurangi permasalahan yang kembali kepada anda. Sumberdaya disini dalam arti luas -termasuk orang, alat, informasi, kesempatan mengembangkan diri- yang dapat membantu karyawan untuk menyelesaikan masalah sendirian. Menjadi penyambung dengan sumberdaya bisa saja sesederhana seperti mengatakan “Anda harus bicara dengan Joe di bagian Marketing”. Alat informasi juga bisa berharga. Contohnya Change Agent menyarankan klien untuk menyediakan direktori intraphone yang disusun berdasarkan departemen dan fungsi bukan berdasarkan nama, untuk karyawan baru yang belum tahu kemana ia harus menghubungi siapa jika ada masalah tertentu.

Beberapa eksekutif juga mengembangkan sistem mentoring. Bo Calbert memberikan kekuasan kepada kelompok training di perusahaannya untuk mengembangkan program mentoring yang menghubungkan pemimpin senior dengan manajer baru yang perlu menguasai skil pendelegasian. “Orang-orang sangat bersemangat dengan pengalaman yang mereka dapat dari program tersebut” katanya.

Michelle Van Dyke menonjolkan kuasa informasi “saya menggunakan email dan rapat untuk berbagi informasi dengan karyawan mengenai industri, fokus strategi dan kondisi keuangan. Mereka perlu tahu hal yang sama yang saya ketahui jika mereka ingin membuat keputusan cerdas dan menyelesaikan permasalahan sendiri.”

Lauren Keller Johnson is a Massachusetts-based business writer.  She can be reached at MUOpinion@hbsp.harvard.edu

disadur dari Artikel "Are Delegating So It Sticks?"

image dari sini